■ مدیریت تعارض بخش عمومی

مدیریت تعارض
مقدمه بیشتر انسانها با شنیدن واژه تعارض و تضاد , دعوا و زدوخورد یا جنگ را تجسم می کنند. تعارض جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروز است . فراگیری مدیریت تعارض برای بهبود , انطباق و بهره گیری از تغییر و تحول , یک سرمایه گذاری حیاتی برای خودفرد , خانواده و سازمان به شمار می آید. مدیریت خوب تعارض , ما را در برابر تغییرها , محفوظ نمی دارد و بدین معنی نیست که همواره با داشتن این مهارت , به خواسته های خوددست خواهیم یافت , بلکه ما را قادر می سازد با تحولات جدید , آشنا شده , برای مقابله با تهدید ها و استفاده از فرصتها راه حل های مناسب بیابیم. ناگفته نماند که مدیریت تعارض سعه صدر و استقامت می طلبد و در سازمان های کاری امروزی تعارض مانند قدرت و سیاست , نیرویی اجتناب ناپذیر در سازمان است .
والز (1995) در یک تعریف جامع می گوید : تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه ) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است .
اندیشه های موجود در ارتباط با پدیده تعارض در این زمینه سه دیدگاه عمده وجود دارد که عبارتند از :
الف ـ دیدگاه سنتی صاحب نظران این دیدگاه مثل تیلور معتقدند تعارض , غیر طبیعی و نامناسب است و در نهایت اقتدار مدیریت را تهدید می کند و باید از آن اجتناب کرد .
در این دیدگاه تعارض بارمنفی داشته و مترادف با واژه هایی چون سرکشی ,تمرد , تخریب و بی منطقی است.
ب ـ دیدگاه روابط انسانی طبق این دیدگاه , وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی و غیرقابل اجتناب است و الزاما نباید آن را غیر طبیعی دانست , بلکه دارای امکان بالقوه ای است که می تواند به صورت نیرویی مثبت درآمده , عملکرد گروه را بهبود بخشد ,یعنی تعارض به سود گروه است .
ج ـ دیدگاه تعاملی در این دیدگاه , وجود تعارض امری واجب و بسیار ضروری است و باعث افزایش اثربخشی و موفقیت گروه می شود . از این رو حدی از تعارض که بتواند گروه را زنده , باتحرک , خلاق و منتقد به خود نگهدارد , لازم است .
تعارض هایی که هدف گروه را تایید و تقویت کرده و عملکرد را بهبود بخشند , کارکردی و سازنده هستند و تعارض هایی که مانع عملکرد خوب گروه شوند , غیرکارکردی و مخرب می باشند.
آیا انسان ذاتا ستیزه جو است ؟
هابس (1650) معتقد بود که در حالت طبیعی هر انسانی برای انسان دیگر در حکم گرگ است و انسان به طور غریزی سرکش , ستیزه گر و درنده خو می باشد .
فروید نیز معتقد بود که انسان با یک غریزه مرگ زاده می شود , هنگامی که این غریزه متوجه درون شود به صورت خود آزاری ظاهر می گردد و در موارد افراطی منجر به انتحار می شود .
هنگامی که این غریزه , متوجه برون گردد , به صورت خشونت , خصومت , تخریب و قتل تجلی می کند. لورنز(1966) و آردی (1967) در پی اثبات این موضوع برآمده اند که ستیزه جویی یکی از انگیزه های مادرزادی انسان است .
اگرچه , فرایند تمدن گزینی این انگیزه را تحت تاثیر قرار داده است , لکن هنوز هم با درجات متفاوتی به صورت رفتار پرخاشگرانه بروز پیدا می کند .
تمایل به مسابقات ورزشی و حتی تماشا کردن مسابقات خشنی چون فوتبال , کشتی و بوکس راهی است برای تخلیه این انگیزه . راه دیگر برای تخلیه این انگیزه , مشاجره و تعارض است که در سازمان بروز می یابد . در نقطه مقابل نظرات فوق , آراء طبیعت گرایان و رفتارگرایان قرار دارد که ستیزه جویی را رفتاری اکتسابی یا ناشی از عوامل و محرک های محیطی قلمداد می کنند.
روسو به عنوان نماینده طبیعت گرایان معتقد بود که انسان در محیط طبیعی موجودی مهربان و شاد است و این , محیط اجتماعی نامطلوب است که او را وادار به ستیزه جویی و پرخاشگری می کند. رفتارگرایان نیز براین باورند که رفتار انسان همیشه پاسخ و واکنشی است در مقابل محرک هایی که بر او وارد می شوند .
اندیشمندان کنونی علوم رفتاری به این باور رسیده اند که تمامی رفتارهای انسان , از جمله رفتارهای ستیزه گرانه ,هدف دار می باشند.بنابراین می توان نتیجه گیری کرد که همیشه یک هدف مشخصی وجود دارد که باعث تعارض یا رفتارهای ستیزگرانه می شود یعنی تعارض وسیله ای است برای رسیدن به هدف.

انواع تعارض:

1 ـ بنیادین :
الف ـ تعارض در هدف : ناسازگاری میان ارزش ها و هنجارهای فردی و گروهی (بایدها و نباید های رفتاری )
ب ـ تعارض رویه ای : ناسازگاری دیدگاه ها نسبت به حل مساله :طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده ,محل برگزاری جلسه ,مدت جلسه و... باهم اختلاف رویه ای داشته باشند .
ج ـ تعارض شناختی : از ناسازگاری افکار و اندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود .

2 ـ احساسی / عاطفی سطوح تعارض افراد در محیط کار ممکن است با تعارض هایی در 5 سطح درون فردی ـ میان فردی ـ درون گروهی ـ میان گروهی و میان سازمانی روبه رو شوند .
تعارض درون فردی ـ اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان هدف ها یا انتظارات به صورت های تعقیب ـ تعقیب , اجتناب ـ اجتناب , تعقیب ـ اجتناب نمود می یابد .
تعقیب ـ تعقیب : چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان دوگزینه ی جذاب , مثبت و همسان یکی را انتخاب کندبرای مثال اگر فردی بخواهد میان گرفتن ارتقاء در یک سازمان که برایش ارزشمند است و شغل جدید مطلوب در سازمان دیگر یکی را انتخاب کند دچار چنین تعارضی می شود .
اجتناب ـ اجتناب :این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد گزینشی میان دو گزینه همسان نامطلوب و منفی صورت دهد برای مثال اگر از کارمندی خواسته شود که برای ادامه کار در سازمان متبوع انتقال به یک شهرستان محروم را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده خواهد شد , چنین تعارضی در وی به وجود می آید.
تعقیب ـ اجتناب:این تعارض هنگامی رخ می دهد که فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در بردارد , مانند پیشنهاد شغلی ک مزایای بسیار خوبی دارد ولی پر مسوولیت و مستلزم صرف وقت زیاد است یا پیشنهاد کار خوبی در یک محیط محروم به یک شخص.
تعارض میان فردی ـ هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد .یکی از شکل های عمده تعارض که مدیران با آن مواج می شوند , تعارض میان فردی است.
تعارض درون گروهی ـ برخورد های میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثر بخشی آنها اثر می گذارد.
تعارض میان گروهی ـ برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری یا بخش های سازمان با یکدیگر را تعارض میان گروهی نامند .
گروه اندیشی : بذر تعارض میان گروهی انسجام گروه که حاکی از وحدت میان اعضای گروه است می تواند برای سازمان سودمند یا زیان بار باشد ولی انسجام بیش از حد گروه می تواند " تفکر درون گروهی " یا گروه اندیشی را رشد دهد و میل به همراهی با دیگران جایی برای تفکر انتقادی باقی نگذارد.
اعضای گروه خودی رفتارهای خود را مثبت و از نظر اخلاقی درست قلمداد می کنند , درحالی که رفتار اعضای سایر گروه ها را منفی و غیر اخلاقی می دانند . اعضای گروه خودی درباره تفاوت میان گروه خودی و سایر گروه ها مبالغه می کنند, برای مثال تماشاچیان ورزش دوست مشتاقی که نمی توانند تصور کنند کسی از تیم مقابل حمایت کند نوعی از " تفکر درون گروهی " را ابراز می کنند.
تعارض میان سازمانی ـ تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد تعارض میان سازمانی گویند . باید به خاطر داشت که هر چند انواع تعارض های اساسی به طور جداگانه مورد بحث قرار گرفتند ولی در یک مجموعه پیچیده و آشفته , نوعا همه انواع تعارض می توانند باهم پیش آیند . سازمانی که نیروی انسانی آن دارای چندین فرهنگ و پاره فرهنگ است صرفا به خاطر تفاوتهای فرهنگی میان کارکنان , استعداد بالقوه برای پیدایش تعارض های گوناگون دارد .
رمز مدیریت تعارض میان نیروی کار چند فرهنگی , شناخت تفاوتهای فرهنگی و ارج نهادن به آنهاست.

نتایج و پیامدهای تعارض : نتایج بروز تعارض در رفتار می تواند سازنده یا مخرب باشد , به این معنی که تعارض می تواند هم موجب افزایش عملکرد گروه شود و هم کاهش عملکرد گروه .
الف ـ مزایای تعارض : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات یا راه حل ها را بهبود بخشد . هنگامی که موجب ابتکار عمل , نوآوری و خلاقیت شود . هنگامی که موجب حل مسائل و کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی شود.
ب ـ معایب تعارض : هدر رفتن وقت و انرژی سازمان برای حل تعارض به جای صرف آن برای تامین هدف های سازمان . قضاوت نادرست و بدبینی طرفین نسبت به یکدیگر .
افراد بازنده سعی می کنند حقایق را وارونه جلوه دهند یا کتمان کنند. عدم توجه به دیدگاه های سایرین و عدم همکاری با یکدیگر .

شیوه های رویایی با تعارض مک گریگور معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات می پردازند :
1 ـ تفرقه انداختن و حکومت کردن ـ این روش سرانجام , سازمان را مختل می کند .
2 ـ سرکوب کردن تعارض ـ اجازه ندادن به افراد برای بیان نظراتشان .
3 ـ حل سازنده تعارض ـ که مستلزم احترام گذاردن افراد به یکدیگر , درک همدیگر , تعدیل نظرات بر اساس بحث و گفتگو و سرانجام دست یابی به بهترین راه حل ممکن است .

در مدیریت تعارض , به تناسب موقعیت ها می توان ترفندی مناسب را به کار گرفت و برای شناسایی و حل تعارض تلاش کرد و آن را به فرصت های رشد تبدیل نمود .
دکتر نادر سلیمانی مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ارائه داده که در این مدل به دو سبک رفتار با تعارض اشاره کرده , یکی سبک تعاونی و دیگری سبک رقابتی .
سبک تعاونی بیانگر مدیریت اثربخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد از رضایت شغلی و روحیه بال برخوردار باشند و به همکاری و راه حل گرایی تمایل نشان می دهند .
سبک رقابتی بیانگر مدیریت غیر اثر بخش تعارض است و بیشتر در زمینه ای صورت می گیرد که افراد در محیط کار رضایت شغلی و روحیه پایین داشته باشند .
کاربرد مدیریت اثربخش تعارض , فرهنگ همکاری و روحیه را در مدرسه توسعه می دهد. در چنین حالتی ممکن است سبب افزایش عملکرد کارکنان , پیشرفت تحصیلی دانش آموزان و به طور کلی سبب افزایش اثر بخشی مدرسه شود.



منابع : 1ـ ایزدی یزدان آبادی , احمد (1379) ـ مدیریت تعارض ـ چاپ اول ـ تهران ـ دانشگاه امام حسین (ع) 2 ـ تقی زاده , هوشنگ (1381) ـ ترجمه (10 روش تبدیل تعارض ها ب فرصت ها ) ـ مجله تدبیر شماره 122 ـ صفحات 110 و 111 . 3 ـ جین , آر. کی ـ ترایاندیس,اچ.سی (1376) ـ مدیریت برمدیریت ناپذیرـ ترجمه دفتر مطالعات موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی ـ چاپ اول ـ تهران ـ موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی 4 ـ رضائیان , علی (1382) ,مدیریت تعارض و مذاکره ـ چاپ دوم ـ تهران ـ سمت 5 ـ سلیمانی , نادر ـ ارائه مدلی برای مدیریت تعارض در مدرسه ـ مجله دانش و پژوهش ـ صفحات 82 ـ65 6 ـ عباس زادگان , سید محمد (1384) ـ مدیریت بر سازمان های ناآرام ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ کویر 7 ـ مقیمی , سید محمد (1385 ) ـ سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ـ چاپ چهارم ـ تهران ـ ترمه